程佩珊首先对试点半年多来的全部资料进行了前所未有的系统梳理。她从香港“大昌”公司和“联发贸易”的工艺单、质检标准中，提炼出具有普适性的技术要点；将从陈师傅、何师傅、梁师傅那里学到的经验，转化为图文并茂的《标准工序操作卡》和《常见缺陷分析与排除指南》；将自己在管理实践中摸索出的班组计件、质量追溯、生产调度方法，编写成《轻型服装加工厂生产管理手册（草案）》。这些材料，原本是为培训中心准备的，现在被加速完善，并开始翻译成朝鲜文（通过东北局寻找的翻译人才）。

同时，她开始在心里物色人选。援助项目需要几类人：技术全面的“总工”型人才（她心目中的人选是陈师傅，但陈师傅年事已高，且是港方人员，不合适，只能作为顾问，重点培养一名内地骨干）、善于培训的“教官”型人才（从培训中心优秀学员和原有技术骨干中选拔）、懂朝语或至少能与朝方人员有效沟通的“桥梁”型人才（极为稀缺）、以及具备一定项目管理能力的“协调”型人才（她觉得自己可能不得不亲自承担一部分）。

李云龙则发挥他强大的动员能力，开始在全市轻工系统“挖人”。他不再满足于从服装社抽调，而是将目光投向了橡胶厂、制鞋厂、甚至生产劳保用品的小企业，寻找那些有技术、肯钻研、政治过硬的中青年技工和管理人员。他给这些人描绘了一幅充满荣誉感和挑战性的图景：“出国！帮兄弟国家搞建设！代表的是咱们中国的工业水平！学成回来，都是专家！”

程佩珊的《初步可行性分析与实施方案建议》很快完成。这份长达五十多页的报告，结构清晰，数据详实，逻辑严密。报告的核心论点是：以大连试点成熟经验为基础，采取“交钥匙工程+技术托管”的混合模式，在朝鲜建设2-3个示范性轻工工厂（建议优先选择被服和制鞋），不仅能高效满足朝方需求，更可为我方带来管理经验系统化、技术队伍国际化锻炼、以及潜在的技术情报与资源交换渠道等多重战略收益。报告还附上了详细的设备清单（区分必须由中方提供、可指导朝方采购、以及可利用朝方现有设备改造的类别）、人员派遣计划、培训课程大纲、以及不同规模的投资预算测算。

报告送到赵刚案头，赵刚阅后大为赞赏，只做了少量修改，便作为东北局的核心建议方案，附上自己的说明，紧急报送北京。

北京方面的反应比预想的要快。也许是因为高层同样看到了其中的战略价值，也许是因为对朝关系的高度重视，中央很快批复：原则同意东北局建议方向，并决定组成由外贸部、轻工业部、东北局联合参与的赴朝谈判工作组，程佩珊作为轻工业技术专家被点名加入工作组。同时，中央指示，大连试点要继续办好，并可以“为援朝项目储备和输送人才”为名，申请一定的资源倾斜。

这意味着，程佩珊将正式走向国际谈判舞台，而她在大连倾注心血打造的试点模式，将接受国家任务的检验，并可能被复制到国境之外。

四月的平壤，金达莱刚刚绽放。中朝轻工业合作谈判在紧张而友好的气氛中开始。朝方代表团规格很高，由主管轻工业的副相牵头，成员包括贸易、工业、计划等多个部门的官员和技术人员。中方代表团以外贸部一位司长为团长，轻工业部和东北局的代表为辅，程佩珊作为技术主谈之一，坐在后排，但面前摆着厚厚的资料夹。

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最初的会谈围绕朝方需求展开。朝方提出了具体希望援建或改造的工厂名单和初步产能要求，主要集中在平壤、咸兴、清津等主要城市。需求清单包括：年产五十万套各类服装的工厂一座，年产三十万双胶鞋和布鞋的工厂一座，以及改造现有的劳保手套和日用橡胶制品生产线若干。朝方坦承，他们缺乏现代成衣和制鞋的流水线生产经验、技术标准和质量管理体系，现有的工厂效率低下，产品单一且质量不稳定。

中方团长按照既定方针，首先表达了中国人民对朝鲜人民的深厚情谊和全力支援的决心，随后由轻工业部的代表介绍中国轻工业（特别是军需民品）的发展概况。轮到程佩珊发言时，她没有空谈理论，而是直接打开资料夹，展示了大连试点生产的部分样品（精选的夹克、衬衫、工装裤）、工艺流程简图、质量管理记录，以及那份刚刚出炉还带着油墨味的《生产管理手册（草案）》核心部分。

“各位朝鲜同志，”程佩珊的声音清晰而平稳，通过翻译传递出去，“我们理解贵方在轻工业发展中遇到的挑战。在中国东北的大连，我们近一年来，针对出口加工的需要，初步探索了一套适合现阶段基础、注重实效的轻型服装加工生产与管理方法。这些样品、图表和文字，就是我们实践的部分总结。我们认为，贵方的需求，完全可以通过借鉴和 adapt（调整）这套方法，结合朝鲜的实际情况，来高效地实现。”

朝方技术人员显然对实物样品和具体的工艺文件更感兴趣。他们传看着夹克，仔细查看缝线、拉链、衬里，翻阅着工序卡和质量检验表，低声交流着，不时提出问题。程佩珊一一解答，从面料特性讲到工序排列，从计件激励谈到质量控制点的设置，深入浅出，数据支撑有力。

谈判焦点很快集中在援助模式上。朝方起初倾向于中方提供全套设备并派专家指导，他们负责运营，即传统的“交钥匙”模式。但程佩珊在私下向中方团长汇报并获准后，提出了“技术与管理总承包”的混合模式建议。

“我们理解贵方希望尽快掌握技术的迫切心情。”程佩珊在技术分组会谈中阐述，“单纯提供设备和短期指导，可能难以让贵方同志快速建立起可持续的、高质量的生产体系。我们建议，由中方派出一个综合技术管理团队，人数不多，但覆盖关键岗位，在项目建设期全程参与，负责工艺设计、设备选型与安装指导、核心技术人员和基层管理骨干的培训，并协助贵方建立最初的生产管理制度和质量控制体系。在工厂投产后，中方团队可以转为‘技术顾问’，继续提供一段时间的支持，直到贵方团队能够完全独立运转。这样，既能保证项目成功，又能加速技术转移，真正帮助贵方建立起‘造血’能力。”

这个提议打动了朝方技术人员，他们深知“授人以鱼不如授人以渔”的道理。但朝方经济官员则更关注成本。程佩珊早有准备，她拿出了详细的预算对比分析：纯“交钥匙”模式，设备全部崭新进口，价格高昂，且后续维护和技术升级依赖卖方；而“总承包”模式，中方可以指导朝方在全球市场选择性价比较高的新设备或状况良好的二手设备，部分非关键设备甚至可以利用朝方现有条件改造，中方主要收取技术服务和人员派遣费用，总体成本可能更低，且更有利于朝方长远发展。

谈判是艰苦的，尤其是在交换条件上。朝方坚持用矿产（主要是无烟煤和铁矿砂）作为主要支付手段。中方则委婉地表示，东北地区自身矿产资源丰富，长途运输朝方矿产经济性不高，希望能探索更多元的合作方式，例如“技术交流与信息共享”。